Fearless Transformation

Wer etwas bewegen will, braucht länger als einen Tag und hat bestenfalls ein starkes Team. Dennis Chan, Bereichsleiter Transformation bei der Hamburger Sparkasse, hat beides. Zum einen hat er Kollegen, die mit ihm gemeinsam die Transformation der Haspa vorantreiben; zum anderen hat er ein Mandat aus dem Vorstand, der die Transformation nicht nur als Feigenblatt nutzt, sondern mit gutem Beispiel vorangeht.

Bevor Dennis Chan, der sowohl ausgebildeter Tischler als auch klassischer Betriebswirt und zertifizierter systemischer Coach ist, die Haspa als interner Change- und Transformation Manager begleitete, arbeitete er im Bereich Weiterbildung und trainierte über vielen Jahren seine Kollegen in den Themen Vertrieb und Führung. Als Bereichsleiter Transformation treibt er nun seit einigen Jahren den Kulturwandel in seinem Unternehmen voran. Dafür hat er nicht nur gut funktionierende Tools mitentwickelt, die diesen Veränderungsprozess leichter machen, sondern coacht auch den eigenen Vorstand.

Dennis Chan

Hamburger Sparkasse

Bereichsleiter Transformationsmanagement

Der Kulturwandel selbst ist jede einzelne Person in der Organisation

Beim Kulturwandel geht es dadrum, dass wir morgen besser sind als heute. “Ich glaube, das was mir so viel Spaß bringt am Kulturwandel ist, dass man beide Seiten bespielen kann: Wir optimieren die Potentiale der Menschen und gleichzeitig die Potentiale der Organisation. Das bringt Spaß, ist aber auch ein verdammt langer Weg“, weiß Dennis. „Es ist ja nicht so, dass wir vor einem Jahr angefangen haben und gesagt haben: Wir machen jetzt mal Kulturwandel. Sondern – und da muss man auch ganz ehrlich sein – das Transformationsmanagement ist nicht der Kulturwandel, sondern der Kulturwandel selbst ist jede einzelne Person in der Organisation. Und jede:r Einzelne bestimmt die Kultur der Organisation und kann jeden Morgen darüber nachdenken: Möchte ich in dieser Kultur, wie sie da ist, arbeiten? Dann kann ich mich entscheiden, ob ich bleibe oder gehe. Oder ich kann sagen: Ich möchte die Kultur mitgestalten und verändere dann auch Verhaltensweisen, die einer zukunftsfähigen oder einer zeitgemäßen Kultur entsprechen“, führt er aus.

„Deshalb sind wir auch eher diejenigen, die vielleicht Brücken bauen, Möglichkeiten schaffen, zu verbinden, zu vernetzen, auch mal anzupieksen und herauszufordern, mal blöde Fragen zu stellen um ins Reflektieren zu kommen“, beschreibt Dennis seine Rolle und fügt hinzu: „Um die nächsten Schritte zu machen, glaube ich aber auch, dass ein elementar wichtiger Punkt die Würdigung dessen ist, wo man herkommt. Wir haben gesagt, wir brauchen für unseren Wandel siebzig Prozent Verhaltensänderung und dreißig Prozent Anpassung von Strukturen und Prozessen. Das ist Wahnsinn. Es zeigt auch, dass wir es wirklich ernst meinen und wir machen nicht nur irgendwie eine Show, sondern wir setzen es wirklich, wirklich um.“

Für die Transformation müssen heilige Kühe geopfert werden

Veränderung heißt – mit großer Wahrscheinlichkeit – sich auch von Liebgewonnenem zu trennen. Schönes, Bequemes und manchmal auch Wertvolles loszulassen, damit Neues entstehen und wachsen kann. „Es ist jetzt nicht so, dass man bei uns vorbeikommen kann und sagen kann: Können wir mal einen Workshop über heilige Kühe machen? Und dann wissen wir, wie es funktioniert, sondern wir sind da auch sehr, sehr stark am Anfang,“ erklärt der Bereichsleiter Transformationmanagement der Haspa. „Worum es geht: Traue ich mir zu, so eine heilige Kuh einfach mal anzusprechen, oder nutze ich sie, oder opfere ich sie?“ – führt er aus.

„Ich glaube, es sind gar nicht immer diese großen Dinge, sondern es sind Verhaltensmuster, die dahinter stecken. Traue ich mir zu, diese in Frage zu stellen?“

Dennis‘ Team ist mit allen Führungskräften in Kontakt. Jede Führungskraft hat jeden Monat einen Termin mit einem:r Kollegen:in, wo genau darüber gesprochen wird. „So machen wir das besprechbar. Wir fragen nach, wie es gelaufen ist und wie Dinge ausgegangen sind. Und wir etablieren unsere Tools auch in in Workshopformaten,“ sagt Dennis.