Fearless mutiges Mindset

Solange Menschen nicht verstehen, warum sie etwas machen müssen, wird es nicht zielführend sein

Wenn es um die Digitalisierung geht, schauen viele oftmals auf Prozesse oder auf neue Technologien oder eben auf die Datenanalyse et cetera. „Irgendeine clevere Unternehmensberatung sagt dann: ,Naja, Ihr müsst auch die Menschen mitnehmen, da das Ganze hier nicht wirklich zielführend ist, wenn die Menschen nicht verstehen, warum sie das machen müssen‘, erklärt Anja Zerbin, ehemalige Head of Digital Culture bei der DB Privat- und Firmenkundenbank und ergänzt: „So kam die vierte Säule in die Digitalisierungsstrategie, der Kulturwandel. Das war aber alles, was wir an Legitimationen jemals hatten.”

„Daraus resultierte dann auch der Fehler, dass wir – wie viele wahrscheinlich – links und rechts geschaut haben, wie das eigentlich mit diesem Kulturwandel geht, wie wir denn eigentlich Menschen mitnehmen können. Dann haben wir sehr, sehr viele Konzepte geschrieben. Es gab PowerPoint-Schlachten zu neuem Führungsverhalten, zu neuer kollaborativer Zusammenarbeit, zu neuem Lernen, zu der Infrastruktur, die eben eine digitale Kultur beinhalten muss. Und was ist aber passiert? Wir sind mit diesen tollen Konzepten zu all unseren Kollegen von HR, vom Marketing, von der Kommunikation, von der IT und die haben alle gesagt: ‚Sehr interessant, aber ganz ehrlich, ist nichts Neues und vielleicht hättet Ihr mal vorher mit uns reden sollen!‘ Wir in unserem Silo dachten irgendwie, wir haben die Weisheit jetzt mit Löffeln gefressen. Eine harte Lernkurve, dass wir wieder ein halbes Jahr verschwendet haben, um Dinge zu machen, ohne unserer anderen Bereiche überhaupt mit einzubeziehen.”

”Letztlich stellte sich die Frage: Warum machen wir das? Weil wir zwar ziemlich viel gemacht haben, aber niemand von uns Ergebnisse gesehen hat, gerieten wir intern immer mehr Bedrängnis. Erst als wir für uns ganz klar definiert hatten, was unsere eigener Purpose war, worin unsere Wertschöpfung lag und was wir fürs Unternehmen leisten, passierte etwas ganz Eindrucksvolles: Als wir tatsächlich für uns definiert hatten, was eigentlich unser Job war, waren wir auch in uns stark und waren damit auch nicht mehr so angreifbar, sondern konnten ganz klar erklären, worin unser Mehrwert liegt.“

Wow, das hätten sie sich aber vor zwei Jahren auch noch nicht getraut

Irgendwann wird Verantwortlichkeit zu einem gelebten Wert, geht Selbtsorganisation in das alltägliche Handeln über. „Was ich auf alle Fälle gemerkt habe ist, dass nach spätestens zwei Jahren bei der Gestaltung der Formate viel mehr Mut da war,“ erinnert sich Anja Zerbin, ehemalige Head of Digital Culture bei der DB Privat- und Firmenkundenbank und ergänzt: „Dass das Team eigenständig etwas ausprobiert hat, ohne sich abzusichern. Und das ist ja auch immer so ein Teil von Mut: Es ist das eine, sich auszutauschen, um etwas besser zu machen. Es ist etwas anderes, sich abzusichern. In vielen Unternehmen wird ja immer noch die meiste Zeit darauf verwendet, irgendwie die Gestaltung von Ergebnissen zu kontrollieren und vor allen Dingen auch, sich abzusichern. Das war bei uns nicht mehr gegeben,“ sagt Anja.

„Wir haben uns immer so ein bisschen was aus allen Frameworks zusammengesucht und dann gab es danach immer einen Austausch. Da wurde aber nicht um Erlaubnis gebeten, sondern es wurde diskutiert, was jetzt die höchste Priorität hat oder welchen Weg man gehen könnte. Dieses Nicht-um-Erlaubnis-bitten habe ich tatsächlich konkret messbar gesehen – an weniger E-Mails, die ich gekriegt habe, weniger Bitten um Freigaben und anderen Dingen,“ erinnert sich die Transformation-Expertin und lacht: „Und dann gab es natürlich auch Momente wo ich dachte: ‚Wow, das hätten sie sich aber vor zwei Jahren auch noch nicht getraut.‘“